换了客户类型，战斗力归零。

接下来我们来聊聊立体式客户关系模型，它分为三个层次，就像一个房子结构：

最核心的是中间这层——关键客户关系。它指的是在具体销售项目中，对项目成败起关键作用的那部分人。我们要思考的是：如何识别这些关键人？如何突破他们？如何建立、拓展关键关系？

基础层是普遍客户关系，也就是这个“房子”的地基。它更强调覆盖面，比如客户的技术部门、工程部门，或者整个采购团队，我们要通过广泛接触和持续互动，去夯实这部分的关系基础。

最顶层是组织型客户关系，指的是公司与公司之间在更高层级建立起来的长期信任关系。这种关系往往超越了具体项目，是企业间战略协同的体现。

另外，请大家记住，不是每个客户、每个项目都需要三层关系（关键、普遍、组织），不要生搬硬套。关键客户关系是“必须做”的，普遍关系和组织关系则要根据实际情况灵活选择，活学活用。

但对于一些战略客户——比如每年持续有大量销售额贡献、合作深度高、还有驻场交付的情况——那我们就要认真考虑，不仅要有关键客户关系，也要建立起普遍客户关系和组织客户关系。

举个例子，普遍客户关系对华为的发展起过关键作用。上世纪90年代，华为还很小，关键客户关系并不好建立。当时在电信行业里，关键客户关系做得最好的，其实是诺基亚、爱立信、阿尔卡特这些国外厂商，他们方法多、人脉广，占据优势。

反观华为，面对那些一时打不进去的关键人物，就从“普遍客户关系”突破。我们从基层技术人员、项目工程师、采购专员这些中后台人群做起，建立起广泛的信任和互动，为日后争取关键客户关系打下了坚实的基础。

而有些外资巨头可能过于依赖高层关系，忽略了基层的声音和感受。比如，客户的技术部门有问题找不到人响应、日常沟通疏离，这就容易在基层积累怨气。一旦有国产厂商提供更贴心的服务、更高效的响应，客户内部就可能产生动摇，进而给了“弱势竞争者”突破的机会。

大客户定义与分级：

从战略价值到资源精准配置

华营：谁是我们的大客户？我们该如何定义大客户？标杆企业通常如何识别和定义大客户？又会参考哪些关键指标？特别是像立体化客户关系这样的理念，一定是面向有战略意义的大客户。资源有限的情况下，企业该如何明确客户分类？

Kevin Wu：在企业实践中，很多客户看似重要，但实际上并未带来实质性价值；也有些低调客户，却在关键产品上高度依赖我们。所以我们强调，客户管理要从“分类分级”入手，并实施差异化管理。

但现实是，很多企业的客户分级工作虎头蛇尾。比如我曾辅导过一家接近百亿规模的企业，他们有2000多个客户。当我问他们客户分级的最新情况时，他们拿出了一份三年前的表格。三年间，市场变了、客户变了、企业战略也变了，原有分级已经没有任何参考价值。

客户分类不是“一次性动作”，而是需要持续动态调整的管理机制。

因此，第一步是持续进行客户分类分级。这需要基于市场洞察和客户洞察，遵循“优质资源向优质客户倾斜”的原则。不能平均分配资源，对所有客户一视同仁。必须识别出战略客户和优质客户，然后集中资源进行重点投入，这才是真正的“以客户为中心”。

有学员曾质疑，既然“以客户为中心”，是否意味着所有客户都应被重视？我认为如果企业没有能力区分主次，反而是对客户不负责任。如果企业发展不起来，效率提不上来，最终服务能力也无法提升。所以客户分类分级是为了承担起更大的客户责任。

那么，客户究竟怎么分类？

这个问题其实很多企业都在问。我给大家一个建议：客户分类没必要一开始就搞得太复杂，重点是实用。

我们看“五级分类模型”，但不是说每家企业都要照搬。举个例子：

如果你们企业规模还不大，比如几十亿的体量，客户结构也比较简单，那分三类、甚至两类都可以。重点是要分得清楚，用得下去，形成动作。

客户分类的两个核心维度

客户的分类，建议从两个维度来考虑：

1. 纵轴：客户自身的行业地位和能力

他是不是行业头部？

企业体量是大、中、小？

技术、资源、话语权强不强？

2、横轴：客户与我们合作的价值

他是不是我们的主力客户？

合作规模大不大？持续性强不强？

我们在他那边是主力供应商、独家供应商，还是边缘选项？

有些客户体量很大，但和我们没有什么合作基础，未来也看不到机会，那这种客户不能算是重点客户。反过来，有些客户体量小，但把某一类采购几乎全交给我们，那我们可能就是他的一供或者独家，这种就是高价值客户，也不能忽视。

基于这两个维度，我们可以划出几个客户类型：

1.卓越客户

行业头部+与我们合作价值最大

我们是主力甚至唯一供应商

必须重兵投入，是企业“压舱石”

2.战略客户

行业地位较高，合作稳定、有潜力

资源要重点配置，适当攻坚拓展

3.核心客户

体量不大，但采购高度集中给我们

是“粮仓型”客户，关系稳、黏性高

4.价值客户

有一定体量和合作，但相对分散或不稳定

可以适度维护，视发展情况调整资源投入

5.中小客户 / 商业客户

分散、零星、小体量

走标准化服务流程，以效率为主

如果你觉得五级分类太复杂，那我们也可以按照这两个维度，划成三类客户：

战略客户

价值客户

商业客户

我在不少企业中就推荐过这个三类模型，简单、清晰、可落地。重点不在于分几类，而在于能不能让你的资源投得准、服务跟得上、客户关系真正管理起来。

用“组织权力地图”量化ToB客户关系

华营：在ToB企业中，客户决策链通常较为复杂，不是一个人决定的。如何用科学的方式来量化和分析客户关系？

Kevin Wu：前面我们讲了客户分类分级，是从企业整体视角对客户组织进行战略定位。而在具体销售项目中，我们要进一步识别和分析关键人——哪些人会影响项目的成败？谁是决策者？谁可能反对？这就是“关键客户识别”的问题。

客户关系是一项“工程”，工程要可复制、可落地，必须有工具支撑。今天我介绍一个核心工具：组织权力地图（Power Map）。

1、关键角色识别：五类角色标签

每一个框图代表一个客户关键人，在图的左上角，我们用以下五个字母进行角色标记：

D：决策者（Decision Maker）

通常是如CEO、CTO、CPO等，他们拥有该项目的最终决策权或审批权。

S：支持者 / 使用者（Sponsor / User）

该角色既可能是解决方案的提出方，也是未来的实际使用者。他虽然不一定有决策权，但对项目推进有重要影响。

E：评估者（Evaluator）

这些人从专业角度出发，对你的方案是否符合内部标准进行技术性、规范性评估，比如技术、法务、信息安全等。

I：影响者（Influencer）

虽不在决策流程中，却深受其他关键人（如D、S、E）的信任。他们的意见可能在背后左右项目走向。

C：教练（Coach）

这是非常重要的一类人。他不仅支持你，更愿意在项目中给予建议和引导，帮助你制定策略，建立优势，逐步推进项目成功。

这些角色的标记，帮助我们清晰划分每位客户关键人在项目中的真实作用。

2、支持度标注：刻画每位关键人的态度

在每个框图的右上角，我们用数字来标记该人物对本项目的支持程度：

-1：明确反对

0：中立或尚未表态（也可能是信息不足）

1：一般性支持，态度开放

2：强烈支持，并带有一定的排他性倾向

3：教练级支持，愿意主动指导你推进项目

？：尚未接触，态度未知（特别关键）

这里要注意，对于那些尚未接触的关键人，不要贸然填0或其他数字，建议直接标记为“？”。这是一个提醒，表明我们对他的真实态度尚不掌握，需要优先建立联系，获取情报。

我曾辅导一家做大客户业务的To B企业，要求所有销售每周更新权力地图，团队协作分析、分工攻关，持续三个月，客户关系从模糊到清晰，最终拿下了多个关键项目。

所以，权力地图不是“画着玩”的，而是你理解客户组织、控制销售节奏、赢得项目的“指挥系统”。

怎么判断客户关系是真的“好”？

华营：如何在日常客户关系维护中对客户关系进行量化评估？很多管理者会问销售人员：你说你和客户关系好，依据是什么？我们怎么判断客户关系是否真的好？

Kevin Wu：在客户管理中，我们经常听销售人员说：“我和客户关系很好”——但这句话到底是什么意思？有没有量化的依据？怎么判断客户关系是真的“好”？

其实，大多数销售给出的判断是模糊、感性的，缺乏结构化评估。而如果等到临近项目才开始建立关系，那基本就“来不及”了。

客户关系是需要长期经营和持续维护的，不能等销售项目启动才去“找人、建关系”。

我们常用“组织权力地图”来分析项目中关键人，但这更多是项目中的短期关系图谱。而从更长期、更战略的视角看，我们还需要一个能在日常工作中衡量客户关系质量的工具。

这里有一个实用工具，叫做“客户长期亲密度与支持度”模型，帮助量化客户关系。指标我们今天不展开，因为不同行业差异较大。

例如亲密度可以从-3到+3来打分。对于华为在电信运营商客户中，如果一个销售每月只能见客户三四次，就属于-3，说明只能公事公办，关系较差。但换个行业，这种频率可能已很频繁，因此评分标准应按实际情况定义。

亲密度提升的路径包括：在办公室接触频繁、商务午餐、参加客户私下活动。如果能与客户家庭互动，就属于较高的亲密度了。

支持度方面，-3 表示客户公开反对；0 表示中立；+3 是高度支持，成为产品“粉丝”。若亲密度和支持度都很低，项目中几乎不可能获得客户支持；若两者都高，获得支持的概率就较大。但即便平时关系好，也不等于项目中一定能得到支持。

还会遇到如下特殊情况：

支持度高但亲密度低：说明客户高度认可你的产品，但你和他本人关系远、互动少。这种情况下，一旦出现竞品，客户很可能“理性转身”，风险极大。

亲密度高但支持度低：你和客户“关系不错”，但客户就是不愿意支持你——可能是出于职业立场、公司政策等原因。这种时候，要重建对客户需求和立场的理解，不能误判。

曾经有一家企业，他们服务的客户管理极其严格，禁止任何形式的吃饭送礼。销售人员一开始认为：这种客户“无法做关系”，只能靠产品。

课堂上他们提出这个问题，但这实际是对客户关系的误解。真正的客户关系，不是靠表面人情，而是理解并满足客户更深层次的需求，如客户的职业发展、组织绩效、内部影响力等。

他们仅获得约3%的订单量。但他们真正理解如何和客户建立信任、帮助客户成功后，订单份额超过了30%。

高质量客户关系，是通过专业价值、信任积累与系统性经营建立起来的。

有兴趣的欢迎私信我~返回搜狐，查看更多